Att skapa tillit mellan ledare och medarbetare

Uppdaterad: sep 28

Tillit är ett återkommande begrepp inom ledarskapsutveckling sedan en tid tillbaka. Inte minst genom Tillitsdelegationens initiativ att införa större tillit i styrning och ledning inom offentlig sektor. Tillit har också diskuterats som ett förhållningssätt mellan ledare och medarbetare. I en tidigare studie på Stockholms Universitet om Kommunikativt ledarskap undersökte Annacarin Nilsson, chefscoach och chefsutvecklare på KC Group, ledarskapets kommunikation över tid i organisationer. Hon tittade på hur kommunikationen sett ut, vilken typ av kultur den skapat, vilka behov den mött samt vilka kompetenser och färdigheter som varit viktiga. Vad som framgått är att det "Nya Ledarskapet" möter helt nya behov som kräver helt nya kompetenser och färdigheter varav förmågan att skapa tillit ses som central. Läs hennes inlägg om tillit som förhållningssätt.

“Tillit skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn. När vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.” ~ Gunnar Aronsson, professor i arbets- och organisationspsykologi


Eftersom det Nya Ledaskapet fokuserar på det mellanmänskliga mötet mer än tidigare krävs helt nya färdigheter och kompetenser. En av de kompetenser som blir centrala och efterfrågas mer i mina uppdrag som coach och utbildare är förmågan att skapa tillit.

Jag blev därför nyfiken på att titta lite närmare på begreppet tillit. Hur kan man förstå det begreppet och vad innebär det mellan ledare och medarbetare?


Det mellanmänskliga

Den österrikiska filosofen Martin Buber skriver om ”det ontologiska mellanrummet”, som ett lärandet som uppstår mellan två personer – i det mellanmänskliga mötet. Ontologi kommer från grekiskans on, genitiv ontos och betyder “varande” och logia “lära”, av logos “ord”. Man skulle kunna sammanfatta det som ett mellanmänskligt möte i närvaro och lärande.


Enligt Buber har människor två grundläggande dimensioner i mötet med andra, en som han kallar jag-du relationen och en som han kallar jag-det relationen. En förutsättning enligt Buber för en autentiskt ”Jag” och ”Du” relationen är jämlikhet. I detta mellanmänskliga möte så är inte ”den andra” ett objekt för egna erfarenheter eller syften. ”Jag” och ”Du” är subjekt som tillsammans skapar detta nu och detta ”Du” och ”Jag”.

Kärnan i dialog är ömsesidighet, engagemang och delaktighet i ett gemensamt skapande av mening. Den kan ses som konsten att tänka tillsammans och skapa en förståelse tillsammans som inte hade kunnat skapas på egen hand. Dialogen erbjuder möjligheten att utnyttja våra olika erfarenheter och kunskaper på ett sätt som gör att vi kommer fram till en djupare förståelse tillsammans. Genom att analysera olika tanke- och handlingsmönster och synliggöra dessa, uppstår möjligheten att komma till nya insikter och att tänka nytt.

Dialog mellan ledare och medarbetare

Förmågan att skapa en dialog som utgår från jämlikhet och ömsesidighet kan verkligen ifrågasättas med tanke på chefens eller ledarens överordnade position som ger ett maktövertag i vilken förståelse och menig ska skapas. Ledarskapet innehåller oftast vissa förutbestämda målsättningar och strategier, det finns inbyggda förväntningar på medarbetarens prestationer. Ledarskapet kan också inbegripa kulturella och maktrelaterade aspekter av mycket djup och subtil karaktär som kan leda till ämnesundvikande av bl. a. infekterade eller kontroversiella ämnen, som kan bestå av frågor som medarbetaren inte kan påverka. Det kan finnas osynliga antaganden som tas för givna, som skapar mönster och som kan låsa organisationen i vissa handlingsmönster.

För att möjliggöra en ömsesidig och jämlik dialog mellan ledare och medarbetare krävs en öppen dialog om vilka kommunikativa förväntningar vi har på varandra. Att ledaren är transparent och har förmåga till kritisk självreflexion samt att hon eller han avsiktligt och aktivt avstår från sitt eget tolkningsföreträde. Det krävs också att hon eller han har förmågan till en reflexiv inställning, att kunna lära sig och korrigera sitt beteende. För att skapa en genuin och äkta dialog där medarbetare och ledare tillsammans känner tillit att utforska det för givet tagna, krävs närvaro, öppenhet, förmåga att reflektera över sig själv, olika synsätt, idéer och handlingsmönster som har kommit att prägla en organisation.

En jämlik dialog kräver inte bara en insiktsfull och självkritisk ledare, den kräver också att ledaren ser sina medarbetare som medskapande, aktiva och ansvarsfulla. Det kräver i sin tur en viss mognad att också medarbetaren kan reflektera över sig själv, sina tankar och sitt beteende. När vi pratar om denna form av dialog så krävs det helt nya kompetenser både hos medarbetare och i ledarskapet; förmågan att lyssna, att differentiera sig, att vara närvarande och självreflektiv över vad som händer inom oss själva och ta ansvar för det istället för att projicera ut vår omedvetenhet genom skuldbeläggande, försvar, förklaringar etc. Det krävs förmåga att ge och ta konstruktiv kritik och feedback.

Feedbacktrappan

Olika modeller möjliggöra djup, medvetenhet och lärande i samtal. En av modellerna jag använder på olika sätt är Feedbacktrappan. Den visar olika reaktioner som vi kan ta till när vi får feedback eller återkoppling i någon form. I de två nedre stegen förblir du omedveten och i försvar. Det är först i de två övre trappstegen vi pratar om dialog, samverkan och ett lärande. Några steg som kan vara viktiga att tänka på för att skapa en bra och lärande dialog är:


Var tacksam och visa det Säg tack när du får feedback, oavsett om den är positiv eller negativ. Det ökar sannolikheten att personen i fråga kommer att våga ta upp sina funderingar fler gånger. Framförallt skall du vara tacksam, genuint tacksam. Den absoluta merparten av människor som ger dig feedback eller återkoppling gör det för att de vill att du eller samspelet skall utvecklas. Oavsett om de ger feedback på ett mer eller mindre bra sätt har de tagit sig tid och kraft att ge dig möjlighet att lära dig lite om dig själv. Så känn tacksamhet och visa det.


Säg inte emot – Ställ frågor Om du inte håller med om feedbacken som framförs, bortse från det. Gå absolut inte i försvarsställning och säg emot. Ställ däremot frågor, be om förtydligande, be om exempel. Oavsett om du håller med eller inte uppfattas du eller situationen uppenbarligen så av denna person. Du har därför mycket att vinna på att ta reda på varför. Det gör det lättare att ta feedbacken/återkopplingen vidare mot en lärande dialog.


Reflektion skapar medvetenhet Du kan bearbeta din information genom att fundera igenom det som hänt i kommunikation eller i en aktuell situation genom tre frågor: 1. Vad hände? 2. Vad kände jag? 3. Vad har jag lärt mig/vad tar jag med mig härifrån?

Tillit i organisationer

Ordet tillit dyker ofta upp som det ”nya” inom ledarskap. Genomgående har man i ledarskapslitterat och forskning försökt lista ut hur ledaren bör vara eller bete sig för att främja goda resultat. Många studier visar att det handlar först och främst om en sak, tillit, och att det är oljan i maskineriet som gör att beslut fattas snabbare i teamet, och att man tillsammans kan uppnå goda resultat. Det har också kunnat påvisas att tillit och goda sociala relationer påverkar vår hälsa.


Den psykologiska kärnan i tillit är att människor och ting är pålitliga. Tillit är ett kontextberoende begrepp som skapar en känsla av trygghet och säkerhet. När vi pratar om motivation så innebär tillit att vi vågar handla. Brist på tillit skulle begränsa människors handlingar, skapa anspänning, oro och stressreaktioner som i sin tur skulle kunna utvecklas till ohälsa.


Gunnar Aronsson, professor i arbets- och organisationspsykologi, verksam vid Psykologiska institutionen, Stockholms Universitet beskriver tillit som något som skapar trygghet, närvaro, koncentration och lugn. Tillit reducerar osäkerhet eftersom världen blir mera förutsägbar. Då stabiliseras mänsklig identitet, den sociala världen blir mera förutsägbar och hanterbar. Vidare är tillit ett sätt att handskas med livets komplexitet och osäkerhet. Tillit reducerar sålunda upplevelser av kaos. Vidare skriver han att när vi känner tillit så vågar vi göra saker vi vill, önskar och drömmer om.

Hur skapar vi då tillit i en oförutsägbar tid med stora förändringar?

Till viss del kan man se tillit som ett beslut. Man bestämmer sig för att lita på någon eller något trots att man inte har all information. Den norske arbetslivsforskaren och socialantropologen Tian Sörhaug har skrivit en bok om makt, tillit och ledning. Han kallar tillit för ett flytande uttryck och menar att tillit först blir verklig i konkreta situationer. Han beskriver tillit som en osynlig icke materiell storhet, en ”värld bakom världen” av händelser, upplevelser, känslor, avsikter och möjligheter som inte är direkt empiriskt observerbara. För att skapa denna ”bakomliggande” tillit mellan ledare och medarbetare krävs näst intill full transparens i ledarskapet samt en förmåga att visa empati och medmänsklighet. Denna bakomliggande tillit kan skapas i det mellanmänskliga, mellan människor och mellan ledare och medarbetare. Eftersom maktperspektivet ingår i relationen blir tillit något som kan tilldelas ledaren av medarbetare först när och om han eller hon agerar på ett sätt som anses som sanningsenligt, riktigt, äkta och enligt överenskommelse av medarbetarna.


Relationer som inbegriper större kapital av tillit skapar mer mod. I mod skapas tillgång till våra egna och andras resurser. Tillgångar som kan bidra till utveckling både individuellt, mellanmänskligt och för en organisation.


Annacarin är fil. kand i dramametodik, examinerad logonom samt PCC Certifierad coach. Hon läser just nu en Master i Professionsutveckling och forskning, med ledarskapet i fokus. I sin master fokuserar hon på hållbart ledarskap, organisatoriskt lärande och kvalitetssäkring. Annacarin arbetar förutom coach och chefsutvecklare som verksamhetsutvecklare och kvalitetssäkrare på KC Group.


Detta är en artikel som utgår från en längre uppsats där hon i kursen Kommunikativt Ledarskap undersökte ledarskap och kommunikation i organisationer över tid. Annacarin har också studerat neurovetenskap i relation till lärandet. Hon kopplar såväl teori som praktik till neurovetenskap i sin metodik.

Källor: Buber, M. (1994). ”Jag och Du”. Dualis förlag. Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012) Kommunikation i organisation. Liber. Mead, G. H. (1934). Mind, self and society. Chicago: University of Chicago Press. Sv övers. Medvetandet, jaget och samhället. Uppsala: Argos, 1976. Mind. (2017). https://mind.se/aktuellt/tillit/ (Hämtad 2017.10.22).






Vi använder cookies för att tillhandahålla de tjänster och funktioner som erbjuds på vår hemsida, och för att ge våra användare en bra upplevelse. Läs mer