I dagarna lanserades Sveriges branschorganisation för teamcoacher, Sveriges teamcoacher, bland annat med syfte att sprida information och kunskap om forskning bakom team- och grupputveckling. Här kommer ett inlägg från en av medlemmarna, KC Groups chefscoach och managementkonsult Margareta Carlsson.
Det är lätt att skapa en grupp, det kan man göra genom att samla ett antal personer och organisera dem under ett gemensamt paraply. En grupp är ett mindre antal människor som gått samman för att lösa en uppgift. Där har vi en grupp - men inte ett team. Ett team kan man inte sätta ihop, ett team uppstår när individer på olika sätt själva arbetar ihop sig till ett team.
Jon R. Katzenbach och Douglas K. Smith har i ”The Wisdom of Teams” en definition av ett team som jag utifrån mina erfarenheter och kunskaper upplever är relevant. Ett team är:
ett mindre antal människor
med färdigheter som kompletterar varandra
som delar syfte och vision, gemensamma prestationsmål och tillvägagångssätt och
som samarbetar, utmanar, stöttar och håller varandra medansvariga för att uppnå enastående resultat.
Jag menar att när det gäller team på arbetsplatser så ska såväl syftet med gruppens existens som målet med gruppens verksamhet dessutom vara relevant för affärsverksamheten/nyttoverksamheten för att det ska vara ett team.
Ett team är alltså inte något man kan sätta ihop eller utveckla utifrån. Ett team ”blir” inte. Ett team växer fram över tid. Ett team är en grupp som själva i tillit, respekt och öppenhet har arbetat med sina relationer och sina prestationer, med syfte och mål, med förhållningssätt och spelregler, på ett sådant sätt att de har arbetat sig samman till ett team. Ett team arbetar i positiva processer tillsammans för att utveckla såväl sig själva och gruppen som verksamheten och resultaten.
Ett team är ett system, ett mänskligt system, där alla delar är beroende av varandra. Individen påverkar teamet och teamet påverkar individen. Om någon person är utbytbar så är det inte ett team utan en grupp. Om någon eller alla delarna arbetar som om de själva vore stjärnan i gruppen eller har annorlunda regler än andra i gruppen så är det heller inte ett team. Om det finns vissa som håller ihop med vissa framför andra på ett slutet sätt så är det heller inte ett team, utan (kanske) en grupp. Teamet som system påverkas dessutom av den organisation inom vilket teamet verkar. Det här är såväl svårigheterna som möjligheterna med team. Det handlar om val mellan särspel och samspel; först behöver vi överleva och sedan kan vi bygga ett liv/arbetsliv och utvecklas på det.
Dysfunktionella team
Det finns grupper som inte fungerar som team även om man skulle önska det, och då talar man om ”dysfunktionella team”. Det är då egentligen inte är team över huvud taget. Patrick Lencioni har i ”The Five Dysfunctions of a Team” listat fem saker som utmärker dysfunktionella team:
avsaknad av tillit och förtroende medlemmarna emellan
rädsla för konflikter
bristande engagemang
undvikande av ansvar och ovilja att hålla varandra ansvarig
dåligt fokus på resultat och på att uppnå resultat
Allt detta går att arbeta med, tillsammans med individerna i teamet - för det är dessa som måste göra jobbet, både kring utförande av arbetsuppgifter och kring skapandet av teamet.
Sammanfattningsvis: ett team är en grupp som har en gemensam förståelse för och tillit till varandra, verksamheten och målen och alla tar ömsesidigt ansvar och ömsesidigt stöttar varandra i detta och som hanterar motsättningar som möjligheter till utveckling och alla bidrar med sin personliga och professionella kompetens och styrka för att utveckla sig själva, gruppen, prestationerna och verksamheten.
Högpresterande team
Team som jobbar ihop sig väl har potential att bli högpresterande team. Eventuella subgrupper i teamet är då väl integrerade i teamet som helhet. Här är karaktärsdrag hos högpresterande team är att de:
delar ett tydligt syfte med det man gör och har en gemensam vision om vart teamet är på väg och är entusiastiska över detta
har satt upp och har en klar bild av och är eniga om teamets mål
ger, får och använder aktivt återkoppling avseende effektivitet, prestationer och resultat för ständigt lärande
har definierat tydliga prioriteringar och agerar i enlighet med dessa
har tydligt definierade roller, processer och tillvägagångssätt som matchar teammedlemmarnas förmågor och som har accepterats av dem alla
har anpassat uppgifterna till teamlösningar i stället för till individuella lösningar
har ett delat ansvar för och ägnar tid åt att identifiera och lösa problem och utmaningar som uppstår samt planerar hur dessa problem ska lösas samt fattar de beslut som behöver fattas på effektiva sätt
implementerar och utvärderar fortlöpande sina lösningar och beslut
tar gemensamt ansvar för att upprätthålla en öppen dialog och kommunikationsstruktur som tillåter alla medlemmar att delta samt en positiv attityd sinsemellan
hanterar uppgiftsrelaterade motsättningar öppet och med lösningsfokus och har effektiva strategier för konflikthantering
deltar i produktiva och effektiva möten
delar ansvaret för att leda teamet och ledarstilen matchar teamets utvecklingsnivå
har ett förhållningssätt i teamet som stimulerar prestation, kvalitet, framgång och innovation
samarbetar, både inom och utom teamet, och har tillräckligt med tid tillsammans för att utveckla och underhålla en stark sammanhållning
Dr Susan Wheelans forskning visar att endast 20–25 % av arbetsgrupper når fasen högpresterande team. Det är en ren förlustaffär både mänskligt och ekonomiskt för såväl individ som organisation. Studier visar att ett högpresterande team slutför sina projekt snabbare, producerar varor och tjänster med högre kvalitet och genererar större avkastning och lönsamhet. Tänkt dig också den kraft, den energi och det engagemang som finns i dessa team och hur positivt det påverkar måendet hos individerna i teamet.
Att arbeta med förflyttning grupp -till- team -till- högpresterande team
För att kunna bygga ett starkt team behöver man först och främst ta reda på om förutsättningarna finns i gruppen. Vill medlemmarna i gruppen vara ett team? Klarar man av att både ha högt fokus på prestation och resultat och samtidigt ha högt fokus på relationerna sinsemellan och vårda dem?
Som ledning kan man 1) på ett medvetet sätt skapa en grupp med olika kompetens som man tror har potential att bli ett team och 2) skapa förutsättningar för gruppen att utvecklas till ett team, dvs. inse att det kräver resurser t.ex. i form av tid och kunskap.
Oavsett vilken modell för teamutveckling man använder sig av (t.ex. Schutz modell FIRO, Wheelans modell IMGD, Tuckmans stegsmodell, Agazarians modell POD) så ser flödet i dem likadant ut: Gruppen är mer trevande i inledningen, vill och behöver lära känna varandra. Därpå blir de tryggare med varandra och vågar därmed ta ut svängarna, tycka till och ifrågasätta mer och då blir också motsättningar tydliga. Om man kan hantera dessa på ett utvecklande sätt - se intressemotsättningar och meningsskiljaktigheter som möjligheter att utveckla och förhandla i dialog med varandra för lösning - så kan också teamet börja leverera prestationer och resultat på en högre nivå. Samt ständigt självkorrigera sig och utvecklas i takt med tid och behov. Tills den dagen teamet förändras eller upplöses.
En annan modell är Teamprestationsmodellen (”Team Performance Model TM - TPM”) av Allan Drexler & David Sibbet (bilden).
Den gillar jag att arbeta kring för den har visat sig fungera bra att ha dialog med grupper och team kring. Om man hanterar de frågor som uppstår i teamutvecklingsprocessen i dialog och samverkan för att söka gemensam lösning och väg framåt så rör man sig i de svarta, övre, områdena. Motsatsen är i de grå undre områdena. Kan man säga, lite förenklat. Förändringar i gruppen kan när som helst generera att man ”faller bakåt” och faktiskt behöver göra omtag på vissa områden.
Nu vill jag passa på att påpeka att ingen forskning visar på att aktiviteter i form av ”knyta knop i skogen” eller ”laga mat tillsammans” utvecklar gruppdynamiken och förflyttar gruppen prestationsförmåga. Dialog kring mål, roller, processer och beslut och att arbeta tillsammans med frågor som berör arbetet och teamets förhållningssätt gör däremot det. Betyder det att man inte ska göra roliga saker tillsammans? Nej, att göra roliga saker tillsammans fyller andra funktioner kopplat till att kunna slappna av ihop och vara sårbara ihop och ha roligt ihop och det är också viktigt på arbetsplatsen. På mitt eget arbete har vi t.ex. gjort improvisationsteaterövningar inom ramen för en av våra personalträffar - inte för att utveckla gruppdynamiken utan för att få inspiration och lära oss saker om oss själva och för reflektion efteråt kring t.ex. spontanitet och osäkerhet. Övningarna i sig utvecklar oss möjligen som individer men dialogen kring olika perspektiv kopplat till övningarna, och att öppet dela med sig om vad man lärde sig om sig själv, kan bidra till bättre gruppdynamik. Kick-off kan också vara kul och bra men grupputveckling sker i det ständiga arbetet i vardagen.
Om man framgångsrikt vill arbeta med att gå från grupp till team och/eller från team till högpresterande team så är det viktigt att medlemmarna själva får kunskap om hur grupper och team utvecklas. De behöver även förbinda sig till att acceptera och delta på den utvecklingsresa det innebär. De behöver vidare acceptera uppdrag, mål, strukturer och samspel. På det behövs löpande uppföljning, utmaning och stöd så att utveckling sker över tid.
Ur systemperspektiv gäller det att arbeta med att:
odla ett undersökande klimat, där man är nyfiken och intresserad av varandra, teamet och verksamheten. Det i sin tur bidrar till lära känna, förstå och tillit i gruppen
börja bygga på det som är lika, på gemensamma nämnare, och därefter gå vidare med det som är olika
undersöka och använda olikheter som styrkor och resurser
bygga funktionella arbetsrelationer inkl. sätta gemensamma mål samt formulera tydliga roller, överenskommelser kring processer och förhållningssätt
tydliggöra, hålla varandra medansvariga och följa upp beslut och handlingsplaner (både betr. beteenden och resultat)
träna på kommunikation, dialog och återkoppling för ständigt lärande
fokusera på prestationer och kollektiva resultat snarare än på individ
Det finns tio punkter som varje grupp behöver bearbeta, finna energi i och enas kring för att bli team, och fördjupa för att bli högpresterande team:
mål - överenskommelse kring och tydlig innebörd i
roller - vem som gör vad av det som ska göras
ömsesidigt beroende - man arbetar tillsammans och samarbetar i syfte att uppnå mål
ledarskap - anpassas till gruppens utvecklingsnivå
kommunikation och återkoppling - i öppenhet, dialog, delaktighet på ett konstruktivt sätt i syfte att utveckla
dialog, beslutsfattande, planering - tid tillsammans ägnas åt att definiera och planera problem som ska lösas och beslut som ska fattas, under gemensamt ansvar
implementering och uppföljning - sker fortlöpande, och korrigeringar sker fortlöpande
normer och individuella skillnader - uppmuntrar prestation, kvalitet, utveckling och mångfald och olikheter hanteras så att det gynnar uppgiften och teamet
struktur - man är inte fler i teamet än att målen nås och uppgiften utförs
samarbete och konflikthantering - teamet är sammansvetsat och samarbetar och har byggt upp effektiva strategier för att hantera motsättningar, vilket inte betyder att man alltid är överens, men man ser motsättningar som potential till utveckling
I ”Att leda team” beskriver Peter Englén och Anders Troedsson hur Alexis Philips vid Team Coaching International har sammanställt de senaste decenniernas forskning och skapat en Teamcoachingmodell. Den påminner i mångt och mycket om de modeller jag skrivit om ovan, men man har fokuserat på att förenkla och fokusera på två faktorer: VAD teamet gör och HUR teamet gör det - produktivitet och positivitet.
Ni känner igen det. Ni ser den röda tråden. Detta är de områden gruppen/teamet behöver arbeta sig igenom. Tillsammans.
Exempel på frågor för teamet att ställa sig
Här kommer en lista med exempel på frågor som jag själv använder vid arbete i grupper och team för gemensam samsyn och utveckling:
Vårt syfte - varför finns vår grupp/team till?
Vilka resultat ska vi åstadkomma, vad är det vi ska bidra med?
Vilket ansvar har vi som grupp/team?
Hur vill vi uppfattas utåt, av andra utanför gruppen?
Hur vill vi uppfatta oss själva, hur vill vi tänka på varandra och oss själva?
Vad driver och engagerar oss?
Var lägger vi vår ambitionsnivå?
Vilken attityd ska vi ha till frågorna vi hanterar?
Vilken stämning vill vi ha?
Vilken attityd ska vi ha till varandra?
Vad är viktigt?
Hur syns det i våra beteenden och handlingar?
Vilka är våra olika roller i gruppen?
Vilket ansvar har gruppen?
Vilket ansvar har var och en av oss?
Vad har vi för förväntningar på varandra?
Hur bidrar var och en? Hur ställer vi upp på varandra?
Hur hanterar vi kommunikation oss emellan?
Hur hanterar vi motsättningar oss emellan?
Vad är vi lojala med?
Hur fattar vi beslut?
Hur ska planeringsprocessen se ut?
Hur följer vi upp verksamhet och beslut?
Hur hanterar vi våra resurser effektivt?
Hur ligger vi steget före och agerar proaktivt?
Hur arbetar vi med ständiga förbättringar på olika områden?
Det där med att ändra sitt beteende…
Grupp- och teamutveckling handlar i grund och botten om beteendeförändringar. De beteenden var och en har präglar kulturen, ger de resultat man får och skapar den verklighet man verkar i. Det är inte konstigare än så. Det behöver var och en ta ansvar för.
Samtidigt är det svårt för de flesta av oss att förändra våra beteenden, även om vi vill och är motiverade och anser att det är både viktigt och roligt och bra.
Forskning kring självledarskap visar att vi behöver ”triggers”, dvs. påminnelser i vardagen som får oss att minnas beslut vi tagit, målbilder och att agera utifrån nya valda beteenden (i stället för de gamla hemtama) för att bryta och skapa nya mönster. Var och en av oss behöver skapa egna triggers. Vi behöver också tillsammans vara överens om att det är inte bara okej utan också bra om vi på positiva sätt påminner varandra. Att vara överens om hur våra gemensamma påminnelser ska se ut behöver därför också in i processen.
Sju steg vid handlingsplaner
När vi fört dialog kring ovanstående så behöver vi skapa handlingsplan - både gemensamt och var och en för sig. Nu behöver vi agera så att utveckling sker.
Här är sju steg jag använder när jag arbetar med grupper och deras handlingsplaner framåt, vare sig det handlar om att förändra attityden och kulturen eller om att sätta mål för prestation eller effektivisera. Delar av detta (fortsätta, sluta, börja) visar forskning på är den ordning som ger bäst resultat, övrigt fungerar för mig som konsult och har visat sig fungera för de grupper jag arbetat med också.
1. Vart vill vi ta oss? Formulera en målsättning. (Det är vad frågorna ovan handlar om.)
2. Var är vi nu? Gör en nulägesanalys och se vari skillnaderna finns.
3. Vad ska vi fortsätta med? Det som fungerar bra idag. (Skapar trygghet och stabilitet hos individ och grupp.)
4. Vad ska vi sluta med? Det vi ska släppa taget om. (Ger utrymme för nytt.)
5. Vad ska vi börja med? Det nya vi vill eller behöver få in. (Som det nu finns plats för och vi känner oss trygga med att prova.)
6. Vilka behov är ännu inte tillgodosedda? Det kan vara så att det finns något mer som vi behöver ta ställning till.
7. Gemensamma utgångspunkter och spelregler för vidare arbete.
Ge det tid och fira framgångar!
Människors processande tar tid. Det tar tid att utveckla ett högpresterande team. Det är en process. Kom ihåg det. Ha tålamod. Arbeta er igenom frågorna ordentligt på vägen dit. Dr Susan Wheelans forskning visar t.ex. att det i snitt tar 11 månader innan ett nytt team börjar arbeta högpresterande och ytterligare 4–9 månader innan man kan kalla det ett högpresterande team. Så jag säger som jag brukar säga: tid är det enda vi har, använd den väl.
Fira framgångar på vägen. Alla små steg som leder i rätt riktning är bra steg. Ge varandra positiv återkoppling fortlöpande - se varandra och se allt som du själv och övriga gör bra och rätt i förhållande till vart ni ska och vilka beteenden ni enats om. Ös på! ”Det går fem bra på en dålig”, brukar jag också säga. Alltså; vi människor har lättare för att grunna på negativ återkoppling och saker som inte gick som vi ville än att njuta av positiv återkoppling och känna oss tillfreds med saker som gick bra. Vi behöver därför fylla på med mer positiv energi och dialog för att ha tillgodo när något som är svårare dyker upp. Så fira alla framgångar på vägen.
Lycka till!
Tips på litteratur
För dig som vill fördjupa dig i detta med team skickar jag med ett boktipsurval:
· Katarina Billman & Curt Engquist ”Teaming. Grupputveckling i praktiken.”
· Peter Englén & Anders Troedsson ”Att leda team. 60 tips som ökar din systemintelligens.”
· Katarina Gospic & Stefan Falk ”Neuroledarskap”
· Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith ”The Wisdom of Teams”
· Anna Kåver & Åsa Nilsonne ”Tillsammans”
· Patrick Lencioni ”The Five Dysfunctions of a Team”
· Will Schutz ”Den goda organisationen” om The Human Element samt hans modell FIRO - Fundamental Interpersonal Relations Orientation
· Susan A. Wheelan ”Att skapa effektiva team” om IMGD - Integrated Model for Group Development
Margareta Carlsson, är chefscoach och management-konsult på KC Group, med specialområde ledarskap och organisation. Hon utbildar, utvecklar, föreläser och coachar för utveckling av ledarskap ur olika perspektiv. Hon är också VD för Solberga station AB med utveckling av egen personal.
Margareta har mångårig erfarenhet av chef- och ledarskap dels genom eget arbete som vd, chef, projektledare, produktionsledare och företagare och dels som executive coach och managementkonsult. Margareta har en gedigen utbildning inom ledarskap och organisation på universitets-nivå samt flera års utbildning inom coaching (individ, duo och grupp). Hon är certifierad ICF Professional Certified Coach (ICF PCC) och diplomerad Kognitiv NPF Coach.