Annacarin Nilsson, chefscoach, verksamhetsutvecklare och kvalitetssäkrare på Kommuncoacherna kopplar sin pågående Master till bland annat studier om hjärnan i förändringsprocesser. Läs ett avsnitt ur hennes uppsats "Hjärnkoll på förändring" här, som hon även håller uppskattade föreläsningar och workshops kring.
Beer och Nohria (2000) hänvisar till forskning som visat att oddsen att lyckas med en organisatorisk förändring är låg. Ungefär två tredjedelar av alla förändringsinitiativ misslyckas. Forskning visar att de flesta förändringsprocesser som misslyckats har gjort det för att organisationen inte får med sig människorna som ska genomföra förändringen (Forsberg, 2013). Ändå är förändringsarbete en stor del av ledarskapet. Konsulter och managementbolag tas in för att stödja chefer i dessa processer. Denna artikel fokuserar på hur kunskaper inom neurovetenskap skulle kunna bidra till fördjupad förståelse för hur chefer kan leda i förändring.
Att använda kunskap om hjärnan vid förändringsarbete I boken ”Using your brain for a change” (Bandler, 1985) understryker Bandler att all förändring börjar inifrån - i våra hjärnor. Även Ledarna.se (2019) anser att lyckosamma förändringsprocesser behöver påbörjas inuti ledarens egen hjärna. Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidsson (2011) skriver att det organisatoriska lärandet alltid startar i det kognitiva, på den individuella nivån för att sedan utvecklas och förfinas i det kollektiva genom mötet med andra. Det neurovetenskapliga perspektivet fokuserar på det inre individuella kognitiva medvetandet.
Interna kartor och omedvetna rutiner En förändring handlar om att förflytta sig från A till B (Forslund, 2013). För att kunna förflytta sig från A till B behöver båda dessa distinktioner definieras. Om vi inte definierar A och B befinner vi oss mitt emellan i medvetna och omedvetna repetitiva mönster utan specifik riktning. Larsson (2013) anser att när rutiniserade handlingar inte leder mot målet så bör de dekonstrueras i förmån för bättre rutiner. För att kunna dekonstruera rutiner som inte når målen behöver dessa kunna identifieras. Oavsett om förändringsprocessens didaktiska karaktär är ledningsstyrd och anpassningsinriktad eller medarbetarstyrd och utvecklingsinriktad (Nilsson et al., 2011) så behöver kartan ritas om. Annars är risken stor att individen använder sig av samma beteenden som fungerat förut, även om den nya situationen kräver nya rutiner och beteenden (Lundberg, 2010). Det i sin tur skulle innebära att individen inte linjerar sig med den nya strukturen och därmed medvetet eller omedvetet förhindrar förändringsprocessen.
Ledningsstyrd och medarbetarstyrd kommunikation Lyckosamma förändringsprocesser börjar således inuti ledaren, i hjärnan (Motivation.se, 2019; Ledarna.se, 2019). Ledaren behöver först rita om sin egen mentala karta, det vill säga sitt egna neurologiska program, för att förhålla sig på ett nytt sätt till en ny verklighet och sen sprida denna förändring på bästa sätt bland medarbetare (Ledarna, 2019; Bandler, 1985; (Bodenhammer & Hall, 1999). Chefsutvecklare som stödjer ledaren att inifrån sig själv först rita om sin egen karta och hantera sina egna begränsande mönster kan således stärka chefer att i enlighet med förändringen agera och kommunicera mer autentiskt utifrån sig själva. En förändring som skapas från insidan - i det kognitiva medvetandet – är mer individuellt förankrad (Larsson, 2013). En förankring inifrån en individ skapar större autonomi. Autonomi är grundläggande för motivation enligt Gospic och Falk (2013).
Att bryta invanda mönster En del i förändringsprocesser är att bryta invanda mönster och program. Att bryta invanda rutiner skapar känslor (Forslund, 2013); Larsson, 2013; Bolman & Deal, 2015; Gospic & Falk, 2016). Att leda i förändring innebär att möta olika känslor, både egna och andras. Ledare behöver kunna möta sorg, tvivel, bearbetning och nytänkande. En ledare i förändring behöver kunna hantera sin egen process samtidigt som hon eller han ska leda andra (Forsberg, 2013). Larssons (2013) och Lundström (2010) beskriver denna pedagogiska tankelinje som transformativt lärande eftersom detta lärande fokuserar på att överbrygga begränsningar och byta perspektiv utifrån kognitiva teorier och tankestrukturer för att skapa beteendeförändringar.
Förändring skapas i frontalloben Ur ett neurovetenskapligt perspektiv skapas förändring enligt Gospic och Falk (2016) i frontalloben. Det är här vi sätter nya mål. Nya mönster skapas genom våra fem sinnen (Bodenhammer & Hall, 1999). Nya mönster skapas hela tiden, men de försvinner lika fort (Olson, 2015). Det är först när du utfört ett beteende eller tänkt en ny tanke ett visst antal gånger det övergår till att bli en automatiserad vana och ett nytt neurologiskt mönster (Gospic & Falk, 2016; Olson, 2015). Därmed är repetition av nya mönster initialt avgörande för att inte processer ska avstanna eller återgå till gamla invanda mönster. Hjärnans huvudfunktion enligt Gospic och Falk (2016) är att urskilja kontraster. Forskning har också visat att hjärnan gärna använder sig av bilder och rumsliga dimensioner för att lagra abstrakt information (Klingberg, 2011). Således kan distinktionerna A och B med fördel förtydligas spatialt i ett rum och kontrasteras som Nuläge och Önskat Läge i en rumslig upplevelsebaserad pedagogik. Man skulle kunna se den metoden som en dramatisering av den förflyttning som ska göras utifrån förståelsen för hur hjärnan bryter och skapar nya mönster genom våra fem sinnen, kropp och rumslig medvetenhet.
Förändring inifrån och ut Hjärnan är plastisk, det vill säga att den kan omskapa sig. Nya nervbanor kan skapas hela tiden. Detta skapar ett helt nytt paradigm: Vi är inte de vi är. Vi är de vi väljer att vara (Sjöberg, 2006). Förståelse för hur hjärnan fungerar erbjuder fördjupad förståelse för inlärning, både individuellt och kollektivt. Individuellt genom förståelse för hur nya nervbanor bildas – det vill säga hur vi kan skapa oss nya interna kartor, hur vi kan ta hänsyn till olika inlärningsstilar, skapa metodik som består över tid, förstå och hantera begränsande automatiserade mönster. Dessa individuella processer kan i mötet med andra förstärkas, utmanas och förfinas. Förståelse för hur hjärnan fungerar utgår från ett inifrånperspektiv. Inifrånperspektivet är en förutsättning för att skapa autonomi, motivation och engagemang.
Om du tycker ämnet är intressant och vill veta hur ni kan använda er av detta rent praktiskt i ledarutvecklingsinsatser, ta kontakt med oss via mail här, eller ring Annika Röckner på 070-560 03 24.
Annacarin Nilsson, är verksamhetschef och kvalitetssäkrare på KC Group. Hon arbetar också som konsult inom ledarskapsutveckling, utbildningsinsatser och chefsstöd.
Annacarin är fil.kand i dramametodik, examinerad logonom samt ICF Certifierad professionell coach (PCC). Just nu läser hon en Master i Professionsutveckling och Forskning inom organisationsutveckling och ledarskap.
Hon har en bakgrund inom teater som teaterpedagog och regissör inom vilket ledarskap och samspel verkligen utgör en central del. Annacarins spetskompetenser är: kommunikativt ledarskap, presentationsteknik, neurovetenskap, pedagogik inom arbetslivet samt organisatoriskt lärande.
Källor
Bandler, R. (1985). Using Your Brain for a Change. Moab Utah: Real People Press.
Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, May-
June, 133-141
Bolman, L.G. & Deal, T. E. (2015). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. (5e uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Forslund, M. (2013). Organisering och ledning. Författaren och Liber AB.
Gospic, K. & Falk, S. (2016). Neuroledarskap – effektivt ledarskap byggt på hjärnforskning
och beprövade metoder. Stockholm: Författarna och Natur & Kultur.
Klingberg, T. (2011). Den lärande hjärnan. Stockholm: Natur & Kultur Akademisk.
Larsson, S. (2013). Vuxendidaktik: fjorton tankelinjer i forskningen om vuxnas lärande. Stockholm: Natur & kultur.
Ledarna.se. (2019). Förändringsprocesser. Hämtad: 2019.02.14. https://www.ledarna.se/ stod-i-chefsrollen/leda-medarbetare/forandringsprocesser/
Lundberg, A. (2010). Energi Drivande Ledarskap - att leda och driva utveckling i komplexa förändringsmiljöer. Gotland: Alexander Lundberg och PsyCons Relational Management AB.
Motivation.se. (2019). All positiv förändring börjar med dig. Hämtad: 2019.02.14) https://www.motivation.se/ innehall/all-positiv-forandring-borjar-med-dig/. Nilsson, P., Wallo, A., Rönnqvist, D. & B. Davidsson. (2011). Human Resource Development: att utveckla medarbetare och organisationer. Lund: Studentlitteratur.
Olson, L. (2015). Hjärnan. Stockholm: Karolinska Institutet University Press AB.
Sjöberg, B. G. (2006). Det är jag som äger världen – om konsten att förändra din självbild. WS Bookwell.