Intervju med Elisabeth Adriansson Sandberg, Projektledare Äldre och omsorgsförvaltningen Sigtuna kommun!
Under mitt besök i Sigtuna kommun träffar jag Elisabeth på vackra Stora Brännbo Konferens och Hotell. Under vår intervju är det svårt att inte smittas av Elisabeths entusiasm och engagemang. Hennes uppdrag som egen företagare just nu – projektledare på äldre och omsorgsförvaltningen i Sigtuna kommun. Empatin för vår vård och omsorgspersonal lyser igenom och det är lätt att förstå varför Elisabeth blivit betrodd med det uppdrag hon just nu genomför. Elisabeth gör skillnad för både personal och chefer med sin vision om bättre handledning genom alla led.
Jag frågar Elisabeth om hennes tankar i stort om det stadsbidrag som under 2022 erbjudits alla kommuner runt landet att ta del av.
- Jag tänker att det är viktigt att man använder dessa fantastiska möjligheter som statsbidrag är, till att verkligen utveckla verksamheterna utifrån övergripande verksamhetsmål. Ta in rätt personer för att hjälpa till att få det på plats. Jag ser att det finns en tendens att man i stället försöker lägga på sina redan överarbetande medarbetare extra arbetsuppgifter som det innebär att exempelvis projektleda ett utvecklingsprojekt med stöd av statsbidraget. Att de ska addera detta lite vid sidan om. Det blir aldrig bra utan skapar stress och en känsla av att inte räcka till för medarbetaren! Det är bättre att man tar in experter inom det utvecklingsområde som ska utvecklas, då når man målen snabbt och det viktigaste är också att det ska bli en omställning av verksamheten, något bestående. Samtidigt ska man investera i våra medarbetare. Använd statsbidragen till att skapa bättre introduktionsprogram för våra medarbetare och satsa på medarbetarcoachning. Vid upphandling av hälsa, vård och omsorg är det viktigt att politiken inte bara bedömer kostnaden för det icke patientnära eller boendenära arbetet, utan också prissätter ska-kraven som ställs på t.ex. kompetensutveckling och introduktion. Lagstiftningarna kring medarbetarperspektivet prissätts oftast inte. Det blir en ond cirkel där kompetensutveckling får stå tillbaka för att verksamheterna ska klara sin budget. Att utbilda medarbetarna innebär oftast att de samtidigt vid utbildningstillfället behöver ersättare i driften och när medel saknas, är det svårt att bibehålla medarbetare och investera i deras kompetens. Det blir ett moment 22.
Skulle du säga att man tröttar ut sina medarbetare i stället för att ta hand om dem?
- Ja, precis! Man tröttar också ut sina chefer för att man egentligen har effektiviserat bort väldigt mycket av servicefunktioner och i stället delegerat ut arbetsuppgifterna på cheferna. Om du t.ex. tittar på ett äldreboende så är ju det som ett mindre företag. Men i detta företag finns ingen specifik ekonomi eller HR chef och inte heller någon personalchef. Dessa funktioner har man ju i stället lagt på ”koncernnivå” och dessa ska fungera som konsultresurser utifrån ibland sin bedömning på vad som är deras uppdrag, inte verksamhetens behov.
Kan man säga att det blir som två olika enheter?
- Ja risken är att både verksamhetschefen, enhetschefen eller boendechefen egentligen sitter och är både ekonomiassistent, personalassistent osv. Alltså har alla instanser på sitt bord och då tror jag inte heller att det blir bättre för att vi anställer fler chefer.
Vad tycker du att man borde satsa på i stället?
- Jag tycker att ska utgå ifrån vad verksamheten behöver och sedan bygga upp ledning och styrning efter det. Främst att chefen kan fokusera på att ha det övergripande ansvaret utåt och arbeta utvecklande. Till det, verka för att det finns olika funktioner som arbetar med exempelvis måltider, aktiviteter och kvalitet. Att låta även våra undersköterskor få möjlighet till karriär på bredden. På så sätt blir också frågorna tydligare som berör verksamheten. Då är det som jag sagt tidigare, viktig att man också satsar på introduktion av medarbetare och kontinuerlig kompetensutveckling.
När vi t.ex. har medarbetare som inte har rätt kunskap i det svenska språket säger evidensen att kunskap till 70 procent kommer genom görandet och genom att vara på plats. Då måste det också finnas kunskap att handleda i det svenska språket och inte lämna våra nya medarbetare ensamma. De måste få vara nya på jobbet och ha en van medarbetare med sig vid sidan om. Att t.ex. utsätta ny personal för att arbeta självständigt när de aldrig ens jobbat i vården tidigare är inte optimalt för någon. Det är också så viktigt att bygga upp ett hållbart team som leds av en ”teamledare”. I dag har vi inte homogena grupper och då är det viktigt att vi har någon som leder och fördelar det dagliga arbetet så att vi får bort ”nån” fenomenet. Mår vi bra själva så kan vi också ge till våra kollegor. Mår vi inte bra så ska vi ha möjlighet att stanna hemma. Vilket i.o.f.s. har varit svårt i just pandemitider.
Vad tycker du att man kunde ha gjort bättre under pandemin?
- Ja dels så hade jag ju velat att man hade varit mycket tydligare med, och ha vågat stå för att det inte är sjukvårdsavdelningar vi pratar om. Vi måste vara tydliga med att vi pratar om den äldres egna hem som den äldre hyr. Vi borde ha vågat stå för att målet i Sverige är att faktiskt ge en bra vård och omsorg i den egna bostaden. Med tanke på detta är det inte märkligt att man inte klarade av att undvika att våra äldre smittades när den var som värst. Man skulle kunna kalla det ett övergrepp att de äldre under pandemin inte fick ha sina närstående bredvid sig i sitt egna hem. Som äldre är det vara lätt att tappa hoppet när saker och ting blir för annorlunda. Det sorgliga är att vården ändå fick ta smällen fast man gjorde rätt på alla sätt. Det hela orsakade ett otroligt drev mot äldreomsorgen. Ett drev som kunde ha undvikits om det inte hade gjorts politik av det. Vi bränner chefer som inte hinner med och på så sätt bränner vi medarbetare som inte får stöd av chefer. Vi måste öka på möjligheten för att skapa karriärvägar in house för undersköterskor som är jämförbara i Sverige. Det finns fantastiskt bra YH (yrkeshögskola) utbildningar, som vi behöver ta vara på samt skapa ansvar och befogenheter för i en karriärtrappa. Vi behöver jobba med att varje funktion har möjlighet att verka på spetsen av sin kompetens.
Varför är våra återhämtningsdagar så viktiga?
- De är oerhört viktiga för att vi t.ex. i Sigtuna vill visa våra medarbetare hur viktiga de är och att vi vill satsa på dem. Men de är också till för att ta reda på hur vi kan förbättra oss. Med dessa dagar ger vi en möjlighet att fånga in deras förbättringsförslag. Målet är att även chefer och ledare deltar och får ta del av verktygen och förslagen. Viktigt är självklart också att det är proffsiga team som leder arbetet och samtidigt inte lägger några värderingar i det som medarbetarna känt under pandemin. KC Group stödjer också i efterarbetet med att samla ihop alla förbättringsförslag som sedan lämnas över det till ledningsgrupperna. Syftet är att dessa förbättringsförslag ska adderas till handlingsplanen för att förbättra medarbetarnöjdheten utifrån medarbetarundersökningen, Då blir ju också dessa dagar ett verktyg i förbättringsarbetet. Dessa uppgifter är till för att på lång sikt förbättra arbetsmiljön för samtliga medarbetare och ge dem verktyg för att vara medledare i detta arbete. Detta är ju en ständigt pågående process. Ett arbete cheferna inte kan göra själva. Vi är ju, helt enkelt, ett team.
Elisabeth har också sitt eget företag som heter Elisabeth@Ramsta AB.
//Therése Neaimé