Ofta är vi låsta i våra egna tankar om hur vi tolkar verkligheten. Bolman och Deal (2015) lyfter fram vikten av ledarens förmåga att anlägga rätt perspektiv för att hantera komplexa organisationer och de utmaningar som uppstår i dem. De beskriver perspektiv som en mental modell och menar att en sådan är viktig att utgå från för att kunna göra världen begriplig och organisera fakta. Annacarin Nilsson, kvalitetsansvarig, verksamhetsutvecklare och chefsutvecklare på KC Group / Kommuncoacherna, skriver om hur du som chef kan träna på att inta olika perspektiv.
När vi arbetar med chefscoaching är just perspektivförflyttning ett viktigt moment för att frigöra ny energi och nya tankar, som kan bidra till nya lösningar. Den som har störst förmåga till flexibilitet har också störst möjlighet till att påverka systemet i stort. Inspireras här om Bolman och Deals (2015) fyra organisatoriska perspektiv. Forskningen visar att hjärnan gärna använder sig av bilder och rumsliga dimensioner för att lagra abstrakt information (Torkel Klingberg, 2011). Engström-Eriksson (2012) skriver att våra inre kartor kan ses som olika tolkningsmallar. Dessa kartor påverkar oss och kan både hjälpa och stjälpa oss att nå våra resultat eller mål. Vår inre karta avgör hur vi tolkar den information vi tar in. Baserat på kunskapen kring hur hjärnan fungerar så kan vår karta beskrivas som ett antal neuro-kopplingar eller neurala nätverk. Enligt Bodenhamer och Hall (1999) är förutsättningen för att skapa förändring att vår ”inre karta” ritas om: ”Before we can expect someone to change their thinking, emoting and responding etc., their internal map must change.” (Bodenhamer & Hall 1999, s. 68). Enligt Sjöberg (2006), så har vi automatiserat en mängd olika ritualer för att kunna hantera livet rationellt. Vi tar in 2,3 miljoner signaler per sekund och vi tar c:a 50 000 beslut varje dag. Om vi inte automatiserade vissa ritualer i så kallade mönster så skulle de bli kaos, vi skulle kort sagt inte fungera. Han skriver vidare att upplevandet är en aktiv process som innebär en konstruktion av det vi upplever. Våra interna och externa upplevelser transformeras till mönster i vår hjärna. Det som då aktiveras i hjärnan är endast ett urval av en oändlig rad av möjligheter. Problemet uppstår när dessa lagrade erfarenheter inte effektivt matchar vår nuvarande verklighet. Kognitiv dissonans innebär enligt Sjöberg att vi är i ett spänningsläge och då vill reducera denna genom att söka inre harmoni. Det gör vi genom att söka information som bekräftar vår inre karta och undviker information som är motstridig. Ett bra perspektiv bör ha för syfte att göra det lättare att förstå den situationen man står inför, för att lättare kunna urskilja vilka handlingsmöjligheter som kan stå till buds. Bolman och Deal (2015) lyfter fram fyra perspektiv som alla har förankring i både ledarskapspraxis och den samhällsvetenskapliga forskningen men med olika teoretisk bakgrund: det politiskt perspektiv som har sina rötter i statsvetenskap, det strukturella perspektivet som har sina rötter i sociologi, nationalekonomi samt företagsekonomi, HR-perspektivet med rötter i psykologin samt det symboliska perspektivet med rötter i social- och kulturantropologin.
Politiskt perspektiv För det politiskt perspektivet har Bolman och Deal symboliskt valt metaforen Djungeln. Ur detta perspektiv ses organisationen som en arena för politik av egna dagordningar, agendor och strategier. Arenan utgörs av olika individer och intressegrupper med olika värderingar, åsikter, information, intressen och tolkningar av verkligheten. Det finns en begränsad fördelning av resurser vilket i sin tur gör att mål och beslut växer fram genom köpslående och förhandling. Strukturellt perspektiv Det strukturella perspektivet, kallar Bolman och Deal (2015) symboliskt för Fabriken. Detta perspektiv handlar om hur man fördelar ansvar, uppgifter och roller samt hur man samordnar dessa. Hr Perspektiv HR perspektivet fokuserar på det mellanmänskliga och individers behov, känslor, fördomar, färdigheter, begränsningar och behov av trygghet (Bolman & Deal, 2015). Som metafor för HR-perspektivet använder Bolman & Deal Familjen. Hr-perspektivet lägger vikt vid människor och människors samverkan. Bolman & Deal (2015) nämner vidare tre olika saker som viktiga för den anställde; hur väl möter organisationen behov och önskemål och nyttigt arbete, hur stor möjlighet finns för egen identitet och egna färdigheter samt den ekonomiska ersättningen. Symboliskt perspektiv Ur det symboliska perspektivet bedöms organisationen utifrån den bild de förmedlar av sig själva (Bolman & Deal, 2015). För det symboliska perspektivet använder de metaforen Tempel och Karnevaler. Organisationen beskrivs som en teater, stam eller karneval och begrepp som kultur, ritualer, myter och meningsbärande blir centralt. Det viktiga är inte vad som händer utan vad det betyder. En bra pjäs ska övertyga oss om att det finns hopp och att framtiden ser ljusare ut. Om föreställningen misslyckas med det får man hitta på nya symboler, omarbeta dramat och utveckla nya myter enligt Bolman & Deal. Samtliga perspektiv bygger på ett antal antaganden. Perspektiven innehåller vissa grundläggande konflikter. Det politiska perspektivets grundkonflikt är vem som har den formella eller informella makten. Det strukturella perspektivets motsättning är frihet kontra byråkrati, Hr perspektivets motsättning står mellan organisationens och individens behov. Konflikter ska dock inte ses som enbart något negativt enligt Bolman & Deal (2015). Dålig konflikthantering menar det leder till interna stridigheter och destruktiva maktkamper. Men om konflikter förstås och hanteras på rätt sätt så stimulerar dessa kreativitet och innovationsförmåga som leder till organisatoriska fördelar. Att hitta nya perspektiv och vässa vårt tänkande gör det välbekanta till något märkligt och det märkliga mer välbekant enligt Bolman & Deal. Enligt Bolman och Deal nyttjar organisationer individen för sina syften och vise versa. Om organisationers och individuella behov kan förenas på ett bra sätt för båda parterna, skapas ett ömsesidigt beroendeförhållande, vilket är avgörande för en långvarig relation. Ett förhållande där organisationer möter människors behov av inre och yttre belöningar samt att organisationen får färdigheter, talanger och energi för att nå sina mål. Denna ömsesidighet är komplicerad och inte alltid i balans. De beskriver dessa två ytterligheter som ”lean and mean” och ”att investera i människor”. Operativt ansvarig för denna balans är ledaren, eller snarare ledarskapet och ett viktigt verktyg för detta är förmågan att se organisationen ur olika perspektiv. Text; Annacarin Nilsson
Annacarin Nilsson, är verksamhetsutvecklare, kvalitetsansvarig samt chefsutvecklare på KC Group /Kommuncoacherna. Annacarin arbetar sedan 2006 som ledarskapsutvecklare och chefscoach med stor förståelse för både grupp- och individprocesser, och med en gedigen verktygslåda av forskningsbaserade metoder för ledarutbildning och coaching. Hennes metodik utgår bland annat från neurovetenskaplig forskning och studier som skapar djupgående och hållbara resultat. Med en bakgrund inom teater och som examinerad logonom har Annacarin också speciella kunskaper i personligt uttryck, retorik, röstteknik och framställning. Just nu läser Annacarin en Master i professionsutveckling och forskning med inriktning på ledarskap, organisationsutveckling och kvalitetssäkring. Källor: Bodenhamer, B. G. & Hall, L. M. (1999). The user’s manual for the brain. Wales: CrownHouse Publishing Ltd. Bolman, L.G. & Deal, T.E. (2015). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. (5e uppl.) Lund: Studentlitteratur. Engström-Eriksson, M. (2012). Jag leder hjärna. Sandared: Recito Förlag. Klingberg, T. (2011). Den lärande hjärnan. Stockholm: Natur & Kultur Akademisk. Sjöberg, B.G. (2006). Det är jag som äger världen – om konsten att förändra din självbild. WS Bookwell.